{"id":24586,"date":"2018-01-23T08:52:53","date_gmt":"2018-01-23T07:52:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.ferrovial.com\/blog\/?p=24586"},"modified":"2025-12-11T17:19:54","modified_gmt":"2025-12-11T16:19:54","slug":"la-cultura-de-seguridad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ferrovial.com\/blog\/es\/2018\/01\/la-cultura-de-seguridad\/","title":{"rendered":"La psicolog\u00eda est\u00e1 cambiando la cara de la Cultura de Seguridad"},"content":{"rendered":"

Seg\u00fan estimaciones de la Organizaci\u00f3n Internacional del Trabajo (OIT<\/u><\/a>), cada 15 minutos muere un trabajador (y otros 153 resultan lesionados), lo que equivale a 313 millones de accidentes cada a\u00f1o, con 2,3 millones de v\u00edctimas mortales. Las lesiones y las enfermedades afectan de forma directa a los beneficios de las empresas al hacer aumentar el valor de las indemnizaciones a los trabajadores, las tasas de absentismo y los costes de (re)formaci\u00f3n; y tambi\u00e9n de forma indirecta al caer la productividad y la motivaci\u00f3n de los empleados y, por ello, los beneficios. Los accidentes laborales tienen tambi\u00e9n un impacto social y econ\u00f3mico en los trabajadores afectados al ir asociados a una disminuci\u00f3n significativa en su calidad de vida. De hecho, estudios realizados en EE.UU. y Canad\u00e1 han constatado un aumento en las tasas de divorcios y separaciones asociadas a las lesiones en el lugar de trabajo, as\u00ed como un aumento (del 30%) en las tasas de hospitalizaci\u00f3n de familiares en los meses siguientes a un accidente laboral. Por este motivo, la reducci\u00f3n de las lesiones y las enfermedades laborales debe ser una prioridad para todas las organizaciones y sus empleados, por los impactos positivos que pueden tener los cambios tanto en la rentabilidad del negocio como en los ingresos actuales y futuros de las personas.<\/p>\n

Muchas empresas dedican un tiempo y unos recursos considerables a la mejora de la seguridad, que suelen orientarse a abordar problemas ambientales, de equipamiento o de procedimientos, as\u00ed como a la implementaci\u00f3n de sistemas de gesti\u00f3n de la seguridad que incluyen auditor\u00edas peri\u00f3dicas de seguridad, inspecciones sobre el terreno e interacciones documentadas. Y estos esfuerzos logran resultados. Pero \u00bfqu\u00e9 sucede cuando las mejoras en el desempe\u00f1o alcanzan un umbral y parece que los peque\u00f1os accidentes se resisten a disminuir o desaparecer? O quiz\u00e1s una determinada actividad tiene un estupendo historial de seguridad pero, un buen d\u00eda, de la nada, surge la cat\u00e1strofe. \u00bfC\u00f3mo podemos predecir la aparici\u00f3n de estos incidentes imprevistos? \u00bfC\u00f3mo evitar esos peque\u00f1os accidentes que muchas veces son atribuibles a descuidos o falta de atenci\u00f3n y que suceden por un exceso de confianza o comportamientos arraigados? Aqu\u00ed es donde realmente entra en juego la psicolog\u00eda de la seguridad y donde es necesario empezar a investigar y entender las normas culturales m\u00e1s arraigadas de la organizaci\u00f3n, as\u00ed como los mecanismos de los que disponemos para gestionar, manipular y mejorar la cultura de seguridad, logrando as\u00ed un entorno de trabajo realmente libre de accidentes.<\/p>\n

\"energ\u00edas<\/a><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Figura<\/strong><\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
UNPREDICTABLE ENERGIES<\/td>\nENERG\u00cdAS IMPREVISIBLES<\/td>\n<\/tr>\n
PREDICTABLE ENERGIES<\/td>\nENERG\u00cdAS PREVISIBLES<\/td>\n<\/tr>\n
SAFETY<\/td>\nSEGURIDAD<\/td>\n<\/tr>\n
CULTURE<\/td>\nCULTURA<\/td>\n<\/tr>\n
MODEL<\/td>\nMODELO<\/td>\n<\/tr>\n
person<\/td>\npersona<\/td>\n<\/tr>\n
environment<\/td>\nmedio ambiente<\/td>\n<\/tr>\n
practices<\/td>\npr\u00e1cticas<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

La Cultura de la Seguridad es un fen\u00f3meno relativamente nuevo en el campo de la salud y la seguridad en el trabajo y ha sido definida en el Estudio de factores humanos del Comit\u00e9 de Seguridad de Instalaciones Nucleares<\/a>\u00a0como: \u00abel producto de valores, actitudes, percepciones, competencias y patrones de comportamiento individuales y de grupo susceptibles de determinar el compromiso hacia el sistema de gesti\u00f3n de la salud y la seguridad de una organizaci\u00f3n, as\u00ed como el estilo y desempe\u00f1o de dicho sistema\u00bb. En otras palabras, la cultura de la seguridad puede caracterizarse como \u00abla forma en que hacemos las cosas aqu\u00ed\u00bb y una cultura de seguridad positiva puede tener como consecuencia una disminuci\u00f3n considerable en los incidentes de salud y seguridad<\/a> en el trabajo y mejoras positivas en el desempe\u00f1o operativo.<\/p>\n

La literatura existente parece indicar que la cultura de la seguridad debe evolucionar y desarrollarse siguiendo una progresi\u00f3n de niveles de madurez cultural, cada nivel apoy\u00e1ndose en las fortalezas existentes y rechazando debilidades anteriores. En consecuencia, a medida que la organizaci\u00f3n va superando esos niveles, la previsibilidad y sostenibilidad de los resultados de desempe\u00f1o en salud y seguridad van en aumento.<\/p>\n

Pero \u00bfcu\u00e1les son estas etapas de cambio en la cultura? \u00bfC\u00f3mo poner en marcha pr\u00e1cticas que tengan un impacto positivo en la cultura de seguridad?<\/p>\n

Etapas de cambio: el modelo de madurez de la Cultura de Seguridad <\/strong><\/h2>\n

La primera etapa en la progresi\u00f3n de madurez cultural es la fase de Contraproductividad, o fase patol\u00f3gica. En esta etapa, los empleados perciben que la empresa tiene una falta de inter\u00e9s tanto por ellos como por su seguridad, lo que puede llevar a comportamientos contraproductivos tales como hacer caso omiso de las normas de seguridad, o infringirlas de forma deliberada.<\/p>\n

La segunda etapa es la fase de Cumplimiento P\u00fablico, o fase reactiva, en que los procedimientos se cumplen \u00fanicamente cuando es necesario, es decir, si no hay supervisi\u00f3n continuada, esos procedimientos se ignoran o no se aplican. Esta etapa se asienta en la idea de que las personas \u00fanicamente hacen lo que deben cuando alguien les vigila, por miedo al despido o a penalizaciones contractuales, pero no porque realmente entiendan el valor de la seguridad.<\/p>\n

La fase de Cumplimiento Privado, o fase calculadora, es el punto de inflexi\u00f3n en la madurez cultural cuando las personas empiezan a entender el valor real de la seguridad y su responsabilidad en liderar y respaldar la cultura de la seguridad. Es aqu\u00ed cuando las personas cumplir\u00e1n las normas y los procedimientos no porque deban hacerlo, sino porque creen que es lo correcto, tanto para ellos como para su familia.<\/p>\n

La fase de Tutela, o fase proactiva, en el modelo de cultura de la seguridad describe un entorno en el cual la seguridad no gira tanto en torno a la persona sino en torno al trabajo de equipo que se precisa para lograr resultados compartidos. Esta etapa de tutela se caracteriza porque todas las personas de la organizaci\u00f3n demuestran un nivel de salvaguarda y rendici\u00f3n de cuentas de la seguridad, no solo para s\u00ed mismos sino para todo el grupo con el que trabajan.<\/p>\n

La fase de Seguridad Ciudadana, o fase generativa, es aquella en que comienza la cultura de mejora continua, como finalidad \u00faltima cuando se emprende una iniciativa de cambio cultural. Esta fase se caracteriza por la comprensi\u00f3n global de que la seguridad es cosa de todos. Es la fase m\u00e1s sostenible de todas las fases del modelo de cultura de seguridad y se basa en comportamientos orientados a la prevenci\u00f3n de accidentes y el aprendizaje a trav\u00e9s de la experiencia compartida.<\/p>\n

\"Cultura<\/a><\/p>\n

http:\/\/www.propulo.com\/solutions\/high-performance_culture\/safety_culture\/index.html<\/a><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Figura<\/strong><\/td>\n<\/td>\n<\/tr>\n
COUNTER PRODUCTIVITY<\/td>\nCONTRA PRODUCTIVIDAD<\/td>\n<\/tr>\n
The company doesn\u2019t care much about me or my safety, so I don\u2019t care much about anything besides looking out for myself and getting the job done.<\/td>\nA la empresa no le importa mucho ni mi vida ni mi seguridad y, por tanto, lo \u00fanico que me importa a m\u00ed es velar por m\u00ed mismo y realizar mi trabajo.<\/td>\n<\/tr>\n
\n

PUBLIC COMPLIANCE<\/p>\n

Most of the time, safety procedures are a burden to getting the job done. But I need to make sure I\u2019m following them when management is looking.<\/td>\n

\n

CUMPLIMIENTO P\u00daBLICO<\/p>\n

La mayor parte del tiempo, los procedimientos de seguridad son un impedimento para realizar el trabajo. Pero debo asegurarme de aplicarlos cuando la direcci\u00f3n est\u00e9 vigilando.<\/td>\n<\/tr>\n

\n

PRIVATE COMPLIANCE<\/p>\n

Safety rules and procedures are there to protect me. It is my responsibility to follow them so that I can stay safe for the things that matter to me.<\/td>\n

\n

CUMPLIMIENTO PRIVADO<\/p>\n

Las normas y procedimientos de seguridad est\u00e1n ah\u00ed para protegerme. Es responsabilidad m\u00eda aplicarlos por mi propia seguridad y para aquello que me importa.<\/td>\n<\/tr>\n

STEWARDSHIP<\/td>\nTUTELA<\/td>\n<\/tr>\n
In part, my safety depends on my teammates. To stay safe as a team, we need to work together and look out for one another.<\/td>\nEn parte, mi seguridad depende de mis compa\u00f1eros de equipo. Por nuestra seguridad como equipo, debemos trabajar juntos y velar unos por otros.<\/td>\n<\/tr>\n
CITIZENSHIP<\/td>\nCIUDADAN\u00cdA<\/td>\n<\/tr>\n
The company\u2019s safety is a core part of everyone\u2019s job and a shared responsibility. We strive to improve ourselves and learn from our collective mistakes<\/td>\nLa seguridad de la empresa es parte clave del trabajo de todos y una responsabilidad compartida. Nos esforzamos por mejorar y aprender de nuestros errores colectivos<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

En las primeras etapas de madurez de la cultura de seguridad, el liderazgo desempe\u00f1a un papel crucial a la hora de determinar la cultura de la organizaci\u00f3n. Para que la cultura de seguridad se haga realidad, se precisa un compromiso fuerte de liderazgo desde lo m\u00e1s alto de la organizaci\u00f3n. Las intervenciones orientadas a las fases contraproductiva y de cumplimiento p\u00fablico se centran en el desarrollo de un liderazgo y una rendici\u00f3n de cuentas s\u00f3lidas, comunicaciones claras y un compromiso demostrable hacia el logro del objetivo \u00faltimo de un entorno libre de accidentes. Estas intervenciones a menudo implican coaching y educaci\u00f3n en seguridad al m\u00e1s alto nivel y pueden redundar en mejoras significativas del desempe\u00f1o a medida que la direcci\u00f3n ejecutiva se hace m\u00e1s visible en las operaciones y demuestra confianza a la hora de comunicar directamente a la mano de obra de primera l\u00ednea la importancia de la seguridad como valor clave que no puede obviarse por otras prioridades como tiempo, coste o presiones de producci\u00f3n.<\/p>\n

Una vez desarrollada una base s\u00f3lida de liderazgo en seguridad, las mejoras e intervenciones pasan a orientarse a la plantilla en general, fij\u00e1ndose en intervenciones psicol\u00f3gicas que personalizan los resultados en seguridad, desarrollan unas actitudes de seguridad m\u00e1s positivas y comienzan a involucrar a las personas en sus propias responsabilidades y rendici\u00f3n de cuentas en torno a la seguridad. Llegado este punto del proceso, es imprescindible que los empleados a todos los niveles de la organizaci\u00f3n aprendan sobre seguridad y gesti\u00f3n del riesgo, de forma que puedan contribuir ideas para mejorar la seguridad y, en \u00faltima instancia, rendir cuentas y ser responsables directos de su seguridad y de la seguridad de las dem\u00e1s personas de su entorno (tutela de la seguridad). La finalidad es fomentar un entorno en que los empleados puedan participar \u2013y participen\u2013activamente en la conversaci\u00f3n sobre seguridad y sean capaces de compartir experiencias para corregir o abordar problemas comunes y aprender de la intuici\u00f3n y las observaciones; y no de los accidentes y las lesiones.<\/p>\n

Por \u00faltimo, cuando una empresa comienza a moverse en la zona de la mejora continua o el nivel de ciudadan\u00eda del modelo de madurez, la cultura ya seguir\u00e1 evolucionando por s\u00ed sola. Es en este punto en el cual la organizaci\u00f3n ha logrado una verdadera cultura de seguridad, donde los mejores h\u00e1bitos est\u00e1n arraigados y ya forman parte de lo habitual, dejando de ser una \u201cintervenci\u00f3n\u201d o un \u201cprograma\u201d de seguridad. Las caracter\u00edsticas de este nivel de madurez son la participaci\u00f3n equitativa de todos los empleados en la cultura de seguridad, independientemente de su funci\u00f3n o su posici\u00f3n. Una organizaci\u00f3n que funciona a este nivel podr\u00eda describirse como: un lugar donde la seguridad se acoge y se practica constantemente y a todos los niveles de gesti\u00f3n, desde el CEO y la direcci\u00f3n ejecutiva hasta la mano de obra de primera l\u00ednea.<\/p>\n

\"Seguridad<\/a><\/p>\n

Un compa\u00f1ero me coment\u00f3 una vez que la cultura de seguridad se refiere a \u00abcorazones y mentes\u00bb. Una apreciaci\u00f3n del todo acertada. La seguridad hoy en d\u00eda y el \u00e9nfasis en la cultura han pasado de ser algo basado exclusivamente en normativas dogm\u00e1ticas, a tener m\u00e1s que ver con ganarse \u00abel coraz\u00f3n y la mente\u00bb de nuestra plantilla por la causa de la seguridad a trav\u00e9s de la influencia, el empoderamiento y el liderazgo. Las actitudes y las opiniones (incluidas aquellas relacionadas con la seguridad) de las personas se van formando a lo largo de d\u00e9cadas y, por tanto, si queremos fomentar un cambio r\u00e1pido, debemos comunicar constantemente el verdadero valor de la seguridad a trav\u00e9s de mensajes concretos que apelen a nuestras motivaciones sociales b\u00e1sicas comunes: la familia, los amigos y el ocio. Debemos comprender que el camino hacia un entorno libre de accidentes puede no acabar nunca y que los l\u00edderes no deben subestimar su capacidad para influir mediante sus acciones y sus palabras. Puede que el fin \u00faltimo sea desarrollar una s\u00f3lida cultura de seguridad y una organizaci\u00f3n libre de accidentes, pero los beneficios son mucho m\u00e1s que eso. En una cultura de seguridad, los empleados disfrutan m\u00e1s del trabajo, disminuye la rotaci\u00f3n de personal, mejora la motivaci\u00f3n, la fidelidad de la plantilla est\u00e1 en sus cotas m\u00e1s altas y, lo que es m\u00e1s importante, las operaciones son m\u00e1s eficientes y productivas. \u00bfNo es esta el tipo de empresa para la que te gustar\u00eda trabajar?<\/p>\n

Un art\u00edculo de Kate Thomson<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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