![\"figuras](\"https:\/\/static.ferrovial.com\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2020\/01\/13131421\/el-gerente-de-un-empleado-representa-el-70-de-la-variacion-en-el-compromiso-del-empleado.jpg\")
<\/p>\nLos resultados arrojados por una encuesta de opini\u00f3n de los empleados realizada esta semana, me recuerdan una vez m\u00e1s que el compromiso de los empleados impulsa la productividad y la retenci\u00f3n.<\/p>\n
Desde hace a\u00f1os, conocemos el v\u00ednculo entre compromiso, productividad y retenci\u00f3n. En una reuni\u00f3n a la que asist\u00ed esta semana con profesionales de recursos humanos de diferentes empresas de Austin, Texas, se lleg\u00f3 a la conclusi\u00f3n de que a los empleados les gusta tener gerentes que los valoren y, a partir de ah\u00ed, desarrollan una mentalidad de \u201cpropiedad\u201d de su trabajo, que fomenta su compromiso.<\/p>\n
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Gallup<\/strong>, una empresa estadounidense de an\u00e1lisis y asesor\u00eda con sede en Washington, D.C., lleva d\u00e9cadas estudiando este tema, y aunque se han planteado diferentes cuestiones y par\u00e1metros que ponen de manifiesto los niveles de compromiso de los empleados y lo que estos dicen necesitar para sentirse comprometidos, uno de los datos del Estudio sobre el compromiso de los empleados de Gallup<\/a> me ha llamado especialmente la atenci\u00f3n:<\/p>\n El gerente de un empleado representa el 70% de la variaci\u00f3n en el compromiso del empleado.<\/strong><\/p>\n En otras palabras, nada tiene mayor impacto en el compromiso de un empleado con la empresa que su gerente. Se ha comprobado que la cultura que crea el gerente para sus trabajadores en el microentorno del equipo puede primar sobre la cultura de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n En su an\u00e1lisis sobre el impacto de los gerentes en el compromiso de los empleados, el reciente informe de Gallup \u00abBuilding a High-Development Culture Through Your Employee Engagement Strategy<\/em>\u00bb (Creaci\u00f3n de una cultura de alto desarrollo a trav\u00e9s de una estrategia de compromiso de los empleados) afirma que \u00absi hay algo que deber\u00eda ser prioritario para los directivos es la preparaci\u00f3n de sus gerentes para convertirlos en coaches<\/em>. Es decir, que el compromiso sea la responsabilidad principal\u00bb.<\/p>\n Las conclusiones de Gallup est\u00e1n respaldadas por estudios adicionales.<\/p>\n Los participantes en la encuesta de 2017 sobre Compromiso y Satisfacci\u00f3n en el Trabajo<\/a> calificaron la \u201cConfianza entre los empleados y la gerencia\u201d como el segundo impulsor m\u00e1s importante del compromiso. La empresa de investigaci\u00f3n y asesor\u00eda de recursos humanos McLean & Company<\/a> encuest\u00f3 a m\u00e1s de 50.000 personas en su Informe de Tendencias 2019, concluyendo que rodear a los miembros del equipo con personal de alta calidad es uno de los principales impulsores del compromiso. Por lo tanto, una de las medidas que recomend\u00f3 para el compromiso fue \u201ccapacitar a los gerentes para apropiarse del compromiso e impulsarlo\u201d.<\/p>\n Si nuestra intenci\u00f3n es dar prioridad al compromiso a nivel de la organizaci\u00f3n, debemos evaluar los comportamientos y resultados de los gerentes que est\u00e1n correlacionados con el liderazgo de un equipo comprometido.<\/p>\n La clave, seg\u00fan mi experiencia, es que la mayor\u00eda de los gerentes se beneficiar\u00e1n enormemente si reciben formaci\u00f3n, recordatorio y refuerzo por parte de RR.HH. sobre c\u00f3mo pueden crear una cultura de compromiso. Aunque es posible que tarde alg\u00fan tiempo convencerlos.<\/p>\n Con toda la presi\u00f3n que se ejerce sobre los gerentes para que desarrollen a sus empleados, necesitamos apoyar a los gerentes directos y de departamento ayud\u00e1ndoles a desarrollar las habilidades que necesitan para crear una cultura de equipo de alto compromiso. Y eso significa que necesitamos una terminolog\u00eda de indicadores clave de desempe\u00f1o que nos ayude a medir el desempe\u00f1o de los gerentes con respecto al nivel de compromiso de los miembros de su equipo.<\/p>\n Podemos aprender muchas cosas valiosas de estudios como los realizados por Gallup, McLean y SHRM. Aunque lo cierto es que es f\u00e1cil sentirse abrumado por el an\u00e1lisis de datos complejos. Las plataformas de inteligencia empresarial pueden hacer el trabajo pesado, pero incluso el hecho de prepararse para sacarles partido puede resultar desalentador para los equipos de RR.HH.<\/p>\n Lo m\u00e1s importante es simplemente empezar, sin pasar directamente a un sistema de an\u00e1lisis potente. Empezar de una forma m\u00e1s sencilla permite lograr determinados objetivos clave en la iniciativa para desarrollar habilidades en los gerentes para impulsar el compromiso de los empleados. En primer lugar, nos permite construir una base<\/strong> terminol\u00f3gica com\u00fan<\/strong> para las conductas y m\u00e9tricas en todos los departamentos que se pueda consultar regularmente. En segundo lugar, iniciar la recopilaci\u00f3n y an\u00e1lisis de datos de una manera m\u00e1s limitada nos permite incorporar informaci\u00f3n cuantitativa y cualitativa a medida que establecemos los puntos de referencia y objetivos de la empresa.<\/p>\n Mediante este planteamiento, es posible compartir algunos de los datos recopilados y algunas de las preguntas realizadas para obtener una imagen de los comportamientos de los gerentes e informaci\u00f3n sobre el compromiso de sus empleados. Esta informaci\u00f3n sirve para evaluar en qu\u00e9 casos existe una correlaci\u00f3n entre el comportamiento de un gerente y el nivel de compromiso del equipo. Nuestro objetivo es obtener informaci\u00f3n que podamos usar para ayudar a los gerentes a cambiar sus comportamientos de manera que resulten en miembros del equipo m\u00e1s felices y comprometidos.<\/strong><\/p>\n \u00cdndices de retenci\u00f3n: <\/em><\/strong>los \u00edndices de retenci\u00f3n han sido durante mucho tiempo un buen punto de partida. Cuando un empleado abandona la empresa, como parte de la encuesta de salida se le pide que indique las tres razones principales para dejar la empresa por orden de importancia. Una de las 15 razones enumeradas es la \u201crelaci\u00f3n con su superior\/gerente directo\u201d.<\/p>\n Nuestra ficha de puntuaci\u00f3n de RR.HH. para gerentes tiene en cuenta tanto las dimisiones como los despidos. Las circunstancias de una dimisi\u00f3n son instructivas, pero tambi\u00e9n lo son las circunstancias en torno a los despidos. Dado que la falta de compromiso puede conducir en \u00faltima instancia a una baja productividad, surge la pregunta de si un \u00edndice de despidos elevado refleja un estado de bajo compromiso que se pueda resolver a nivel de los gerentes.<\/p>\n Habilidades y desarrollo profesional:<\/em><\/strong> nuestra ficha de puntuaci\u00f3n de RR.HH. dedica una gran cantidad de bienes ra\u00edces a la medici\u00f3n del desarrollo profesional. Un indicador clave de desempe\u00f1o que es fundamental es el uso de las horas de capacitaci\u00f3n. Las oportunidades de capacitaci\u00f3n que se ofrecen, \u00bflas utilizan tanto el gerente como los miembros de su equipo? Dado que un gerente influye enormemente en el desarrollo de las habilidades de un miembro del equipo, establecemos objetivos sobre el porcentaje de horas de capacitaci\u00f3n que se dedican a los diferentes modos de formaci\u00f3n. En concreto, medimos el porcentaje de tiempo dedicado a la capacitaci\u00f3n en el trabajo, la retroalimentaci\u00f3n\/orientaci\u00f3n individual del gerente y los cursos formales.\u00a0 Al observar m\u00e1s de cerca c\u00f3mo se capacita a un empleado, se puede deducir hasta qu\u00e9 punto est\u00e1 directamente involucrado el gerente.<\/p>\n Retroalimentaci\u00f3n de los empleados y desempe\u00f1o de las habilidades sociales:<\/em><\/strong> los comentarios de los empleados sobre sus gerentes tambi\u00e9n se incluyen en nuestra ficha de puntuaci\u00f3n de RR.HH. para gerentes. Pedimos a los empleados que califiquen la forma en que los trata su gerente con respecto a su desarrollo en las encuestas de opini\u00f3n de los empleados. En los rankings anuales de gesti\u00f3n del desempe\u00f1o, pedimos a los gerentes de los gerentes que eval\u00faen el grado de desarrollo de su talento por parte de su gerente subordinado. Esta informaci\u00f3n subjetiva es una pieza m\u00e1s del rompecabezas. A la hora de medir la eficacia del gerente, tambi\u00e9n tenemos en cuenta las puntuaciones de los empleados en habilidades sociales que se correlacionan con un alto compromiso. Formar parte de un equipo en el que muchos (si no la mayor\u00eda) de los miembros del equipo muestran altas habilidades de colaboraci\u00f3n y comunicaci\u00f3n significa que est\u00e1n recibiendo el apoyo mutuo que necesitan para cumplir con los objetivos compartidos y que se sienten bien informados acerca de esos objetivos. El estudio de Gallup, SHRM y McLean ha revelado que tener apoyo y mantenerse al tanto de lo que sucede son dos de las necesidades identificadas por los empleados como cr\u00edticas para sentirse comprometidos con la empresa.<\/p>\n Cuando vemos puntuaciones de bajo rendimiento en estas competencias, mejorarlas no solo forma parte del plan de desarrollo personal del empleado, sino tambi\u00e9n del plan de desarrollo personal del gerente.<\/p>\n No necesita un amplio paquete de software para empezar a obtener informaci\u00f3n procesable a partir de los datos recopilados. Lo importante es empezar, para que su organizaci\u00f3n empiece a desarrollar una disciplina para medir el impacto de los gerentes en el compromiso de los empleados<\/strong>.<\/p>\n Basta empezar con un conjunto limitado y concreto de opiniones e indicadores clave de desempe\u00f1o para que sus equipos gerenciales y de RR.HH. puedan evaluarlos en conjunto, utilizando un simple tablero para reflejar toda la situaci\u00f3n. Observe en qu\u00e9 puntos se refuerzan mutuamente o son incoherentes. Por ejemplo, \u00bflas encuestas de opini\u00f3n de los empleados concuerdan con lo que usted cree que una medici\u00f3n objetiva de la capacitaci\u00f3n deber\u00eda decirle sobre la satisfacci\u00f3n de los empleados? Identificar tanto las coherencias como las lagunas permite determinar lo que se necesita desde el punto de vista program\u00e1tico para lograr avanzar.<\/p>\n Lo importante es reconocer que las m\u00e9tricas sobre el compromiso de los empleados son indicadores secundarios. Los indicadores principales son los de comportamiento y compromiso de los gerentes. Dado que los gerentes son el factor que m\u00e1s influye en el nivel de compromiso de un empleado, el seguimiento y desarrollo de sus m\u00e9tricas ofrece la mayor oportunidad para que los gerentes reaccionen y ayuden a mejorar el compromiso de los empleados a gran escala.<\/p>\n Un art\u00edculo de Kyle Swartz<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Los resultados arrojados por una encuesta de opini\u00f3n de los empleados realizada esta semana, me recuerdan una vez m\u00e1s que el compromiso de los empleados impulsa la productividad y la retenci\u00f3n. \u00bfPero qu\u00e9 impulsa el compromiso de los empleados? Desde hace a\u00f1os, conocemos el v\u00ednculo entre compromiso, productividad y retenci\u00f3n. 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![\"Entrevista](\"https:\/\/static.ferrovial.com\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2020\/01\/13131421\/introduccion-a-los-datos-de-gerentes-cuando-no-se-dispone-de-una-plataforma-analitica.jpg\")
<\/p>\n![\"equipo](\"https:\/\/static.ferrovial.com\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2020\/01\/13131417\/photo-of-three-people-smiling-while-having-a-meeting-3184338-768x512.jpg\")
<\/p>\n![\"dos](\"https:\/\/static.ferrovial.com\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2020\/01\/13131416\/block-chain-4736371_1920-768x388.jpg\")
<\/p>\nObtener una visi\u00f3n general a partir de la recopilaci\u00f3n de datos<\/h2>\n